Transformation by Brand – Die sieben Erfolgsmuster einer markenzentrierten Transformation

Schwere Zeiten für Unternehmen: Sie müssen ihre Geschäftsmodelle umbauen, ohne zu wissen, wohin die Reise geht. „Command and Control“ wird zu „Führen auf Sicht“ in unbekannten Gewässern. Mit diesen 7 Erfolgsmustern kann das gelingen.

Digitalisierung, Eurokrise, Flüchtlingskrise, Globalisierung – eine Krise jagt die andere. Die Welt ist in Bewegung und wie es scheint, immer schneller. Während wir erst lernen, die Dynamik dieser Umwälzungen zu verstehen, haben wir ihre Segnungen bereits in unseren Alltag integriert. Die neuen Giganten heißen Amazon, Facebook, Apple und Google. Tesla, Uber, AirBnB und Netflix verändern, wie wir reisen, uns fortbewegen, einkaufen und Medien konsumieren.

All das erhöht den Druck auf Unternehmen, ihre Geschäftsmodelle umzubauen – und das, ohne genau zu wissen, wohin die Reise geht. „Command and Control“ wird zu „Führen auf Sicht“ in unbekannten Gewässern. Es ist wie Führungsarbeit auf Treibsand oder Management auf der weißen Leinwand. Dies zu leisten, ist eine der zentralen Herausforderungen für die Unternehmensführer unserer Zeit.

Das sind die sieben Erfolgsmuster einer markenzentrierten Transformation:

  1. Liebe Deine Vergangenheit. Nutze sie, um die Zukunft zu gestalten.

Es geht mit Garantie schief, jemand sein zu wollen, der man nicht ist. Das gilt besonders für Organisationen in der Transformation. Unternehmen und Marken sind immer dann erfolgreich, wenn die Kunden ihren Leistungen vertrauen. Nur aus dauerhaft erbrachten Spitzenleistungen entstehen Marken, die nicht hinterfragt werden. So steht Mercedes für höchste Qualität, weil der Autokonzern seit über 100 Jahren Autos in höchster Qualität baut. Dies sichert seinen Führungsanspruch – und nicht, weil er gute Werbung macht. Die Eisenbahn steht seit über 180 Jahren für Sicherheit, Zuverlässigkeit und Pünktlichkeit – und nicht für das billigste Verkehrsmittel zwischen A und B.

Das ist also die erste Aufgabe im Transformationsprozess: Markenarchäologie zu betreiben und herauszuarbeiten, was typisch für das Unternehmen ist, was es von anderen Unternehmen unterscheidet, welche historischen Erfolge es gibt, was einzigartig ist. Daraus wird ein Markenkern gebildet, eine Marken-DNA, als grundsätzliche Glaubwürdigkeitsplattform für den Sprung in die Zukunft. Liebe Deine Vergangenheit und nutze das, was sich bereits im Gedächtnis der Kunden verankert hat.

Welche vergangenen Erfolge, Gründungsmythen, Meilensteine, Charaktereigenschaften des Unternehmens geben Ihnen Halt und Energie im Wandel?

 

  1. Entwickle eine sprechende Markenmission.

In Zeiten großer Umbrüche ist es entscheidend zu wissen, wohin sich das Unternehmen transformieren soll. Welchen Beitrag möchte es in der Gesellschaft, im Leben der Kunden leisten?

Dazu braucht es eine sprechende Mission, eine Markenidee in einem Satz: Warum gibt es uns, wofür setzen wir uns leidenschaftlich ein? Die Mission muss glaubwürdig sein, ambitioniert, emotional relevant – und sie muss sich zu 140 Zeichen verdichten lassen. Tesla ist die heißeste Automobilmarke, weil ihre zentrale Idee ist, die Transformation zur E-Mobilität mitzugestalten. Tesla steht für die Mission: „Die Beschleunigung des Übergangs zu nachhaltiger Fortbewegung“. Die Mission Googles ist, die Informationen der Welt zu organisieren und für alle zu jeder Zeit zugänglich zu machen.

Wie lautet Ihre Mission jenseits des Geldverdienens?

 

  1. Gestalte den Narrativ der Branche mit Deiner Markenstory.

Von der Börsenweisheit „The Trend is Your Friend“ können Unternehmen in der Transformation lernen: Das Wachstum verlagert sich, die Disruption beschleunigt die Entwicklung, die sozialen Spannungen steigen. Es geht darum, Organisationen aus der Komfortzone zu bewegen. Eine der wichtigsten Aufgaben ist es dabei, den Menschen die Angst zu nehmen und Lust auf Wandel zu initiieren. Das Narrativ, die Weitergabe von Geschichten, ist so alt wie die Menschheit selbst: Erst mündlich, dann über Bücher, dann über Filme, jetzt über Serien „on Demand“ auf Netflix und Co.

Auch Unternehmen müssen von ihrem Beitrag erzählen, den sie für eine bessere Welt leisten. „Don’t be evil“ ist Googles verkürzte Corporate-Conduct-Botschaft. Weitaus wichtiger ist jedoch die Erklärung, die direkt danach folgt: “We believe strongly that in the long term, we will be better served — as shareholders and in all other ways — by a company that does good things for the world even if we forgot some short term gains.”

CEOs müssen damit leben, auch als „Chief Future Storyteller“ im Einsatz zu sein, um eine glaubwürdige Heldenreise von der Vergangenheit über die Zukunft in die Gegenwart zu gestalten: Sie müssen einzelne Erfolgsgeschichten in einen Narrativ bringen, die Zukunft des Unternehmens spürbar inszenieren. Sie müssen den Menschen Lust auf Neues machen und ihnen helfen, Barrieren der Gewohnheit zu verlassen, damit sie neue Perspektiven auf sich, ihren Job und die Rolle der Firma in der Gesellschaft gewinnen können. Als oberster Markenverantwortlicher und Markenchampion ist der CEO selbst stets kohärenter Teil des Narrativs.

Was ist Ihre persönliche Geschichte einer besseren zukünftigen (Firmen-) Welt?

 

  1. Keine leeren Versprechen, sondern volle Leistung.

Die besten Fünf- bis Zehnjahrespläne und die spannendsten Geschichten helfen nicht, wenn es an konkreten, neu erlebbaren Leistungen fehlt. Der häufigste Fehler in der Markenführung ist, lediglich neue Kampagnen zu starten, die sowohl Kunden als auch Mitarbeiter begeistern sollen. Doch Marke ist eben nicht die Summe guter Imagekampagnen. Entscheidend ist, eine konkrete „Future Performance Map“ zu entwickeln, die in ein- bis dreijährigen Rhythmen die neuen Leistungen, die aus der Markenmission und der Brand Story entstehen, den Kundengruppen anzubieten.

Was sind Ihre Innovationen in den nächsten 180 Tagen und in den nächsten drei Jahren?

 

  1. Schaffen Sie Freiraum für kundenzentriertes Denken und Lernen.

Natürlich kann man sich Innovation einkaufen. Sehr beliebt derzeit: „Kauf dir dein Startup!“ Das kann sehr dynamisierend und innovationsbeschleunigend auf die Wertschöpfungskette wirken. Auf die Organisation und ihre Transformationsbereitschaft allerdings hat ein solches Modell kaum Einfluss, eher im Gegenteil: Innovation von außen ist immer der Feind im inneren.

Nachhaltig die Richtung des Denkens zu ändern, funktioniert nur durch das eigene Erleben. Die ÖBB zum Beispiel setzen seit einem Jahr auf das Üben neuer agiler Zusammenarbeitsformen in cross-funktionalen Teams. Die konzernweite „Open Innovation Initiative“ hat in nur einem Jahr rund 1.800 Mitarbeiter mit den Methoden des „Service Design Thinking“ zu kundenzentriertem Arbeiten animiert und im Schneeballsystem die Art der Zusammenarbeit dramatisch verändert. Radikal vom Kunden her denken, frühzeitig Prototypen schaffen, am Markt lernen und optimieren: Die ÖBB schufen mit dem „Open Innovation Lab“ einen Raum mit eigenen Regeln, in dem – parallel zur prozess- und kosteneffizienten Gegenwart – mit Kunden, Experten, Start-ups neue Perspektiven eingebracht und Lösungen erdacht werden. So wird Veränderung persönlich gestaltet und angstfrei erlebt. Transformation kann und darf auch Spaß machen. Innovation ist dafür der perfekte Trigger.

Haben Sie schon den nötigen Freiraum geschaffen?

 

  1. Transformation ist nicht delegierbar.

Die gesamte Führungsmannschaft, beginnend mit dem CEO, muss als Modell dienen, um die Werte, die Marken, die Masteridee und die Story nach dem Motto „Great leaders know, show and go the way“ zu verdeutlichen und für Mitarbeiter erlebbar machen. Transformation ist Chefsache und kann nicht an externe Berater oder Start-ups delegiert werden. Weder hochkarätige Change-Management-Beratungen noch kreative Digitalagenturen aus Berlin sorgen für Transformation, wenn nicht die Führungsmannschaft in Gänze dahinter steht und befähigt wird, diese vorzuleben.

Ist Ihr Leadership-Team schon an Bord?

 

  1. Besser Transformationskultur statt Change-Management

Der Wechsel von einer Routine in die nächste Routine über das x-te Change-Programm endet meist ohne wesentliche Veränderungen von Mustern und Haltungen der Betroffenen.

Die Transformation hingegen kann Veränderung als Teil der Routine verorten: Denn Menschen sind nicht grundsätzlich gegen Veränderungen – sie fürchten nur die negativen Konsequenzen. Über die Marke wird der Wandel in eine angstfreie Routineübung gewandelt. Dazu braucht es Anleitungen, Aufforderungen und Motivation – sie sollen das Verhalten im Alltag verändern sowie Anreize schaffen, mit denen das neue Verhalten belohnt wird. Quick Wins und Mini Habits lassen sich schnell und effektiv kommunizieren.

Haben Sie einen Raum, eine Werkstatt, ein Labor der Zukunft, in dem jeder Mitarbeiter die Zukunft einüben und sich verändern kann?

 

Diese sieben Erfolgsmuster zeigen, wie eine gesunde Transformation gelingt. Sie sollen Anreiz für Organisationen sein, die Marke nicht nur als schönen Schein zu betrachten, als oberflächliche Aufhübschung bestehender Prozesse. Sie sollen Marken anerkennen als Inspiratoren, Navigatoren und Stabilisatoren des Wandels.

Im Gegenzug wären dies die Erfolgskiller der Transformation:

  1. Wandel ohne Ziel und Vision, ohne „Warum“-Narrativ und „Wir“-Gefühl.
  2. Fehlendes Storytelling aus der Zukunft in die Gegenwart.
  3. Die Vergangenheit vernachlässigen und nur auf die Zukunft fokussieren.
  4. Innovation durch Digitalisierung ersetzen.
  5. Abstrakte Pläne statt neuer Leistungen.
  6. Zukunftsversprechen ohne Transformationsprogramm.
  7. Innovation zu externalisieren statt intern zu aktivieren.

Oft ist es leichter, nicht die Erfolgsfaktoren zu betrachten, sondern die wesentlichen Erfolgskiller, die sich daraus ableiten. Oder wollen wir wirklich das Schicksal unserer Marke unkontrolliert den Bloggern, „Lifestyle Influencers“ und Chatbots überlassen?

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